25亿高端项目落户 中山欲打造500亿国家健康基地

　　宝洁伺机展开新收购！宝洁大中华区销售总裁翟锋在2011年中国连锁业会议上说，宝洁在不断地扩展产品线，包括纵向的、横向的；自主研发、潜在的并购也都可能。
　　
　　宝洁公司全球首席执行官麦睿博表示，未来五年，该公司将以过去十年的三倍增速投资中国，预计达到10亿美元。其中，相当一部分资金将以收购形式投入，尤其是在具有附加值的护肤品牌领域。
　　
　　十年前，中国加入WTO之际，正是宝洁中国临危之时。如今，遍数跨国公司在华赢家，宝洁绝对堪称典型。在国际上，宝洁以绞肉机般的风格收购其竞争领域的品牌对手，以扩充产品线、占领渠道，或者直接消灭品牌。而在中国，宝洁式收购似乎正待开启。过去十年屡次错失良机，导致这个日化航母在分食中国白领消费群时如履薄冰，高端产品线与低端渠道势单力薄成为其亦软肋。
　　
　　十年再造
　　
　　“我们非常欢迎中国加入WTO。”2001年，宝洁前任全球总裁白波曾说，“中国关税的下降将降低进口原料的成本，产品的分销渠道会改变，法制的健全有利于宝洁在中国的市场运作。入世的好处将不仅仅是停留在经济层面。”
　　
　　白波预言“竞争将促使小品牌被淘汰，只有大品牌才能生存下来”。这据赛迪顾问数据，2010年，拥有众多大品牌的宝洁在中国的日化市场占有率为19％。其中洗发水占有60％以上的份额。
　　
　　十年前，宝洁中国正站在亏损的边缘，上世纪末，宝洁在中国陷入低谷：1998～1999年，宝洁中国的市场占有率迅速下降，如在洗发水市场的占有率从60％跌到40％；公司整体销售额下降了20％～30％，1999年，宝洁中国市场的业绩为39.17亿元人民币，已经跌破了其盈亏平衡线。
　　
　　2000年，宝洁新任掌门人雷富礼提出了宝洁再造计划，其中一项措施就是设立了大中国区。2001年，宝洁中国业务全面复苏，当年的中国销售总量占到了全球业务总量的3％，当时大中国区的消费者数量占宝洁全球消费者数量的25％。
　　
　　根据宝洁新规划，未来5年，该公司将在全球新增10亿消费者，其中大部分在以中国为主的亚洲地区；2020年，大中国区的销售额达到宝洁全球1998年的销售总额，即350亿美元，这是一个更切合实际的计划，届时，宝洁成为大中国首屈一指的消费者用品公司。
　　
　　宝洁式收购
　　
　　过去十年，宝洁全球业务快速增长显示，收购是实现业绩的重要捷径。
　　
　　在宝洁的雷富礼时代，宝洁完成了四宗漂亮的收购。2001年，宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。2003年，宝洁以65亿欧元又收购了德国染发护发品牌威娜公司。这两宗交易使公司业务重点转向利润更高的保健和美容业务。
　　
　　2005年，宝洁完成了史上最大额的一笔收购，以570亿美元“鲸吞”吉利，进入男士护理领域。2009年底，宝洁又与美国莎莉集团达成协议，以4.7亿美元收购香必飘（AmbiPur）品牌。
　　
　　收购为宝洁提供了源源不断的产品品牌，使其业务十年间增长了110％多。这样的收购亦在中国上演，且宝洁对中国本土品牌的收购显示了更具杀伤力的效果。
　　
　　最早案例就是对“白猫”洗衣粉的品牌买断。1994年，宝洁与北京日化二厂合作成立子公司，宝洁控股65％，以1.4亿元品牌使用费买断了“熊猫”品牌50年使用权。之后，宝洁公司把“熊猫”洗衣粉的价格在原来基础上提高了50％，同时利用熊猫的销售渠道推销自有品牌。合作七年之后，熊猫洗衣粉从年产量6万吨，约占全国市场份额15％下降到了年产量只有4000吨的小厂，至今，“熊猫”洗衣粉已从市场消失。
　　
　　2005年，宝洁收购吉利后，间接拥有了中国首屈一指的电池生产商南孚电池，此后，南孚被整合入吉利旗下的金霸王电池。
　　
　　中国式收购并不总是顺利。2003年宝洁对中国本土化妆品品牌小护士和羽西的收购接连失手于欧莱雅，2007年，宝洁欲从强生手中争夺大宝，2008年，强生成功阻击，以23亿元代价完成对大宝的收购。
　　
　　2010年底，宝洁全球CEO麦睿博公开宣称，有意收购德国化工巨头拜尔斯道夫（Beiersdorf），而拜尔斯道夫在中国拥有宝洁最大的劲敌丝宝。该公司旗下的舒蕾、风影、顺爽等品牌，以及厚实的三四线城镇和农村市场渠道对宝洁极具吸引力。宝洁该笔收购计划目前亦遭到拜尔斯道夫之大股东德国赫兹家族的反对。相比较对手欧莱雅、强生，“杀手宝洁”正在寻找目标，不仅是丝宝，中国的任何一个本土日化品牌都可能进入宝洁的视野。此外，宝洁正准备全面进军中国三四线市场。